新CEO孙洁的“后梁建章”时代：发力国际市场
2022-05-14 03:59:27
11月16日晚上，携程突然宣布换车。经过16年的断断续续的领导，梁建章将首席执行官的职位移交给了即将退休的董事长孙杰。这是携程今年的另一大消息，这家成立17年的私人互联网旅游公司已经完成了多项国际收购、合并和收购，市值超过200亿美元。所以最近的携程非常吸引人。一周后，当孙杰向我们解释“血液交换”时，他直截了当地说，公司已经发展到了现阶段。“詹姆斯(梁建章饰)认为是时候到幕后去做更高层次的决策和指挥了。”
这位经验丰富的前首席运营官以前一直很低调，很少在媒体上看到，也在采访中也发现了一些女性话题，给人的印象是坚强的女性兼顾家庭和事业。孙杰，作为一名职业经理，拥有一份漂亮而舒适的简历。他于2005年加入携程，2012年成为首席运营官，2015年成为联席总裁。她担任该公司首席财务官已有七年之久，在网上旅行、投资并购以及金融运营和管理方面具有丰富的经验和高度的声望。
携程新总部位于上海晋中路SOHO玻璃幕墙集群办公区域。携程拥有一万名员工，占据了六座子弹状建筑，从一端到另一端穿过空荡荡的透明走廊桥，覆盖的面积足以将该区域划分为字母“H”。孙杰的办公室在一条简陋的走廊里，走廊的尽头是白色的，仿佛是在一家现代化的工厂里。
当我在浓雾弥漫的周五晚上高峰时刻接近她的办公室时，当她微笑着站在办公室门外，与一些秘书和工作人员交往时，我几乎没有意识到这是新上任的首席执行官。孙杰的时间非常宝贵，可以在几分钟或几秒钟内被人记住，她在各种事务中无所事事，却不觉得自己在“模仿”一个微笑，这是令人敬佩的。她完成了一次时装发布会，把她的衣服换成了一件红色的丝绸连衣裙。“她已经旋转了10个小时了，但她很强壮。”她的同事们以前向我解释过。
问候后的"好吧，你一定很健康。"，我们坐在桌旁，叹了口气。随和，谦虚，沉浸在专业的举止中，但不要给人们带来压力，这是我对她的第一印象。她的演讲温柔而温和，但她在工作场所充满了勇气和敏锐。所有的人都觉得自己是一个友好的女人，在被"填充的"一天之后仍然有良好的自尊和分离感。
事实上，她是一位在7:00A.M.十年后抵达办公室的行政人员，是第二个最早的人抵达梁建张之后，他计划在8:00之前举行一天的会议。整个上午，除了在下午处理自己的事务外，所有的会议都不例外。"她通常在6:00下班回家，7点回家，和她的两个孩子呆在一起，直到9:00。因为他们在9点上床睡觉，所以她开始谈论有关互联网上各种外国投资者的案件。当时，他们只是在早上。有时我们在一个或两个点钟看到她的邮件，但第二天她必须在6:00起床。"的同事们已经掌握了她的每日生活。"即便如此，她仍在跑步，她跑了半个马。"5年前，她完成了42公里的马。
“詹姆斯擅长看大方向和掌握技术。我更开放和随和，处理各种关系，他就在那里思考事情。”她谈起这家公司就像在做家务一样，毫不忽视。在聊天过程中，她经常谈论自己对决策的看法。作为一家互联网公司的前首席财务官，她没有多少时间去思考之前和之后的事情。“每次我问是否要做这件事，我们就会做一、二、三次。”因此，一笔大规模的融资或合并就掌握在她的手中，在大约一个月的时间里，携程在每笔国际交易的账簿上都显示出她的勇气和智慧。
她的国际视野可以从她复杂的英语术语中看出，但也有一种外国的普通话语调让她显得随意而开放，没有规则可言。自1997年以来，她一直在应用材料公司担任FSEC和外部向联邦证券交易委员会(FederalSecuritiesandExchangeCommission)的负责人。在此之前，她在加州硅谷工作了五年，在毕马威担任审计经理。她是美国注册会计师协会的注册会计师和加州的注册会计师。在此之前，孙杰毕业于北京大学法律系，然后在佛罗里达大学商学院学习，直到2005年回国。
携程教练的改变也使人们推测，它与国际公路的关系是近年来所针对的。今年，它反复展开，其中包括14亿英镑收购天空之旅（skyscanner），英国最大的网上订票系统，投资于让我的旅行，印度最大的旅游在线公司和海鸥，两家中国旅行社在美国。因此，Ctrip的国际布局在中国，亚洲，并延伸到海洋的另一边，成为覆盖世界一半人口的为数不多的电子商务企业之一。
同时，内部合并的道路也在同一时间，去年收购了亿龙最大股东Expedia的一部分股份，并宣布了投资方向。11月份，携程旅游公司刚刚并入华谊网的度假部分。在经历了网络旅行社平台的恶性价格战之后，携程无疑已经成为在线旅行社(OTA)，金钱的燃烧模式也随之翻开了新的一页。携程的愿景已经完全摆脱了OTA产品定价的追赶，并面临着更广阔的市场。
最近，今年第三季度的最新业绩显示，旅游和度假业务收入为8.13亿元，同比增长72%，同比增长37%。营业利润率为8%，高于上一季度的-9%。根据调查结果，携程的旅游业务近年来持续快速增长，2015年连续四个季度增长超过50%。在旅游业中，有句谚语说，中国旅游市场的潜力很大，足以将国内竞争对手的交易量和净利润带到亚洲的前列。携程在竞争中脱颖而出，最终成为整合者。
孙洁每次在东西半球间飞行时，更坚定了旅游这项事业的长盛不衰，“中国人到哪里去，我们就到哪里去”，这是他们今后的方向。如果十多年前她回国是因为国内旅游市场的蓬勃发展，那么今天她更相信当初的选择。随着GDP的增长，中国人“走出去”的欲望是不可估量的，所以在跟我谈起旅游这项事业时，她是更把旅游看成一桩文化事业来做，如此它就值得长久付出和推进。
Q：我们发现携程今年的国际化步伐非常大，分别收购了英国的天巡、印度的Make My Trip和美国的三个旅行社，这是为什么？
孙杰：这些虽然是基于不同的目的，但是我们的战略视野是一样的，美国那三个都是东岸、西岸数一数二的地接社，我们已经看到中国人去美国的趋势非常明显，那边的地接社的产品质量就保证了我们客户的满意度，所以把他们放在我们旗下的话，对客人的满意度、产品的丰富性都是有很大的保障。
第二是印度之行，因为我们认为中国有老龄化的危险，但印度的人口仍在增长，其人均国内生产总值现在与十年前的中国一样。你看，十年前我们很虚弱，今天我们发展得很好，所以我们建立了一种国际象棋游戏。只要印度的收入水平继续上升，我们认为印度未来的旅游业将与中国一样充满活力。而印度，这个市场和中国非常相似，必须由当地人来做，没有人能做到。
Q：在收购印度的公司的时候会有些独特性吗？
孙杰：Make My Trip上市时候它说它是印度的Ctrip，所以它叫Make My Trip，我们两个团队也是蛮多共同点的。它也是一个提供预定的OTA，但印度的线上预订频度(frequency)，可预订的酒店数(availability)都比较弱。，，他们还是一个非常松散的机制，政府的管控能力很弱。我们的合作方式是给它一些建议，靠自己的力量推进。它之所以也欢迎我们，就是它看到中国那时候的价格战和拼打跟印度非常相像，很多人要投它它没有接受，但它觉得携程在中国领先地位的发展，对它有借鉴作用。我们的投资都不是乱投的，可以说都带有策略性目的，也经过深思熟虑。
Q：撇开印度不说，跟英美这样一些国家洽谈并购和收购的时候，会遇到一些文化门槛吗？英国市场的准入门槛相对比较高。
孙杰：跟欧美的合作是非常不一样的。我工作是效率很高的，我不希望带二十个人，一大堆助理过去谈，我会很不习惯。我谈判就带了两个人，一个是律师，一个是财务。他们飞过来二十几个人，西装笔挺都是男的，“哗”坐在我们三个很娇小的东方女孩子面前。我们的态度还是温和的，但也很坚定，要谈判我们就得把战线推到对方的前沿去，我们一点都不会示弱，效率会很高。
我通常会想到詹姆斯的大方向(梁建章)。我接手后一个月就做了。我不喜欢拖泥水。我们非常清楚地思考每一项业务，哪里是底线，哪里是最好的，什么是妥协，干净，所以我做交易非常快。由于许多西方国家的业务非常成熟，律师往往会做出决定，而我们的法律事务则是支持和护送商业决定。我认为这就是中国企业增长如此之快的原因。美国公司有时会谈论他们一生中从未发生过的风险考虑。我不允许我们这样做。我的计划几乎是一个妥协，它不需要经过多次谈判确认。
和Sky扫描器一样，我们从一份投资条款清单到最后的买卖合同，我们花了一个多月的时间就完成了。我们筹集了26亿美元的资金，也就是说，我们在每晚6个小时内筹集到了资金。
Q：英国的天巡本来就有16亿英镑的市值，在欧洲市场占有率很高，他们是基于哪些方面的考虑答应收购的呢？
孙杰：Skyscanner是一个技术型的公司，跟去哪儿网以前的模式挺像的，做价格比较的功能。但是它是跳转，你点了以后它就跳转到OTA、跳转到航空公司，客人不在它这边下单的，它完全是广告模式。那我们可以帮它的是，当客人想定产品的时候，携程有机票库存，客人可以直接下单下在里面，这样对它的营收能力就会有一个很大的提升。相当于它是导流，在前端做搜索，我们在后端形成一个带订单系统的闭环，携程的预定系统是比较复杂的。
从某种程度上说，由于创业板是一家全球性的公司，它可以给我们带来国外的认可，在欧洲和美国市场上，人们对这样一个品牌的认知度比携程更高，所以它在制作国际机票时可能比我们更有优势。我认为我们的项目不同于其他项目。这家公司很有创新精神和企业家精神。我们共同努力实现同样的目标。这和我们公司很相似。效率是由效率驱动的一切。所以他们的团队仍然独立运作，互联网公司里的每个人都是老板，你不能让经理和老板陷入僵局。
Q：可不可以说比较密集的国际性合作是从今年开始的？
孙杰：其实一直在进行当中。我们是跟着中国人的人均GDP水平来走的，我们第一步肯定是把国内地区做的很好，第二步就是大中华地区。其实携程是很有眼光的，2006年我进公司第二年，两岸三通还没有开通，我们已经第一个抢先投资了易游网。那个时候非常辛苦，我早晨4点就起来了，然后要到香港转机，下午4点才能到台湾。开董事会开到晚上12点，第二天再赶回公司。然后在2008年经济危机之后，我们又收购了香港的永安旅游。
因此，当两岸的三个地方还没有连接时，携程的触角已经到达了那里。有时，我觉得旅游事业是大力促进和平与文化交流。传递人民、文化、历史和友谊的声音。然而，我们仍然跟随客户，我们将开发出客户需要的产品。说到日韩之间日益增长的旅游需求，尤其是日本更为保守。你看，酒店不够，酒店建设不够，它的法律法规还没有开放，日本和中国一样，会尽力解决这个问题。
现在国外合作伙伴注重招聘有双语背景的人，我们也将通过携程大数据帮助他们。 例如，如果早上每个房间都能有粥、咸蛋和一个热水壶，那么这样的小细节对中国人更友好。 我们在网站上标注“中国礼”，对双方都有利。 由于携程有大量的客人，我们会和酒店协商一些早餐可以免费，对于一些高端客户，我们会让酒店送香槟或水果盘。
Q：携程在战略投资艺龙和去哪儿之后，后两者的运行团队会做些改变吗？
孙杰：去哪儿和艺龙都保留相对独立的经营和财务团队，因为去哪儿的品牌跟携程品牌的目标客户不一样。去哪儿是针对年轻人，价格敏感，要挑性价比高的产品，对服务要求是基本要求满足。携程都是高端的商务客，需要更值得信赖的服务。你看携程头等舱跟商务舱客人对服务的要求是非常高的，稍微有一点不好就不得了。
如果您改变了我们的模式，商务客人实际上更关心服务的可靠性和便利性；如果您让团队参与到那些非常高端的业务中，那么产品的形象就会发生变化。因此，这两个品牌都有自己的创意，只要他们的客人服务良好，我们仍将独立运作。虽然还有更多的自主定价，但你不再掉一块，我掉两块，不再是一场恶性竞争。
Q：你在很多场合说过携程正在做数字化精准营销，这个主要是在哪个方面发力？
孙杰：客户的信息我们是知道的，一年出行几次，每次的信息是什么，住的酒店和坐的舱位。坐商务舱和头等舱的客人，我们就自然而然推五星级的酒店，推一个豪华的接送车给他；如果是家庭式的机票预订，我们就推家庭旅游的东西。
起初你必须做很多战略研究，但现在我们都为客人想出了办法。最可能的问题是航班，所以机票是很难做的，有时我们在航班取消的时候马上把火车推给你，然后酒店入住的时间是错误的，我们马上通知酒店，这一系列的连接机制都是由我们强大的后台完成的，连接起来。关键在于大数据的营销能力。
Q：我们能不能说在中国，小型OTA竞争的时代已经过去了，基本上现在已经定型了？
孙杰：我们自己还是很有危机感的，因为携程经历了很多风风雨雨的，如果你没有一种危机感，就会被新的来代替。所以我们对二三线城市的拓展会快马加鞭，因为携程整个加在一起，大概占整个中国旅游业10%还不到，对中国市场还没有完全吃透。
中国市场增长最快，国内市场仍有很大增长。小旅行社在二三线城市仍然很有市场影响力，所以我们投资于百事可乐(Pepsi)，这家公司有3000家门店，我们将与他们合作，让一些品牌破产。也有一个国际化的，它的特点是基数小，增长率高，但也很难，因为我们的团队仍然是相对本地的。
中国人太擅长擦边球了，政策下也有相应的对策，所以携程必须在中间充当客户的守护者，保护客人也是行业的一个基准。如果你做得不好，我们就下货架，直到产品和服务到位；如果客人得分高，你的排名就会上升，数量也会上升。为什么携程的年收入超过100000元，因为这些客人有真正的消费能力，你必须把客户的收入和员工的收入区别开来，才能赚钱。
问：我发现携程应用的主菜单下有一些小公歌，如机场接送车、金融兑换等服务。这些小企业也是携程旅游生态系统的衍生产品吗？
孙杰：有一些小型业务我们当作尝试，量比较小，没有放在首页。比如汽车票业务，当时是6个90后小朋友跟我们提出能不能试做六个月，携程定位比较高端，汽车票能盈利吗？第三个月他们又来了，我们决定给200万让他们用6个月时间冲一冲，如果每天冲破1万张那我们就做下去，结果他们一个月不到就日均售出1万张。
我们现在就像大象跳舞，有一个“虎宝宝计划”，促进团队创新，他们贪婪地盯着市场上没有覆盖的领域，或者每天都有新的需求。例如，机场停车服务是孩子们要做的事。我们认为第一个入口是不能给他们的，但是第二个入口是可以自己测试的。在同一个城市也有行李托运，因为中国人喜欢一路购物，所以很方便有一辆车，詹姆斯和我没有这种需求，有些微妙的需求我们都想不出来。