OYO“入侵”中国，这只黑天鹅是不是酒店业的小趋势？

2022-03-19 23:27:59

[]*本文系读者投稿，作者Tam系某大型酒店集团资深项目经理。

2018年，中国酒店业最大的事故来自一个印度酒店品牌。

印度OYO酒店集团于2017年11月进入中国市场。截至2018年12月22日，经过一年的发展，其官方网站显示，它涵盖280个城市、4600家酒店和220000间客房。

与2018年9月30日的数据相比，晋江饭店集团拥有9098家酒店，7193家酒店，4466家第一次出行酒店，3858家酒店，以及华珠集团旗下4979家酒店，与国内酒店集团巨头2018年9月30日相比，晋江饭店集团已经开设了7193家酒店，4466家第一次出行酒店，3858家酒店和4055家华珠集团旗下酒店。这些酒店集团已经发展了十多年。

此外，资本市场继续增长：2018年9月25日，OYO酒店宣布几天前在中国赢得了6亿美元的新一轮融资。保守地说，OYO的价值超过20亿美元。

无论是酒店的数目，还是注资，我们都可以看到，OYO酒店正在中国的酒店业掀起一场风暴。作者没有得到OYO的支持，但OYO真的很有趣，抱着互相了解的态度回顾OYO的经验和逻辑，并与业界讨论。

OYO的目标是提升低水平城市的消费水平。

OYO酒店成立于2013年，是印度最大的连锁酒店。酒店以特许经营、委托经营、租赁方式经营，酒店市场平均价格为100元。在中国，OYO主要深入三、四线城市，避开国内的酒店巨头，整合单家平均价格低、体积小、质量低的酒店，经过简单的装修改造后，进行正式网站和各种OTA的销售。

OYO的转型分为三个方面：第一，直接影响消费者体验的场所标准化，如布草、化妆品等；第二，统一的VI标识，如店面招聘等，但OYO并不强制更改酒店的原有名称，只需在酒店名称前面添加OYO；第三，统一的应用程序、线OTA和各种系统操作平台。

OYO能够在一年内吸引许多酒店的原因还在于把握中国酒店市场的几个重要特征。

第一，三四线城市连锁不高，酒店集中度低。国内酒店巨头一直在深耕一二线城市，对三四线城市不够重视。以华住酒店集团为例，开业的4055家酒店，其中上海587家，北京309家，杭州210家。三个城市的酒店数量就超过27%。这些三四线城市的单体酒店一直游离在中国酒店巨头体系之外。

二是减轻业主加入的压力。传统酒店加盟门槛高，费用高，改造周期长。一般而言，经济型酒店需要80间左右的房间，每间房3000元左右加盟费，总计约25万起，外加系统费，保证金，设计费等，前期尚未动工就投入40万左右。这对于那些酒店业主而言，实在是一笔巨大的投资。而OYO酒店加盟来说，30间房就可以加盟，加盟费全免，目前无系统费、保证金、设计费等，等于前期0投入，比较之下，中小业主自然用脚投票。

第三，OYO转化周期短，成本低。传统酒店一间房的装修成本在6万左右，再加上动辄2-4个月的改造周期以及改造成本，投资一家酒店需要极大的资金以及慎重的决策。而OYO加盟，一般而言，只需要简单的VI、店招以及部分软装，15-30天左右，完全可以正常营业。

第四，第三和第四层城市酒店对OTA收入贡献较少。由于体量小，价格低，品质不佳，部分OTA对这些酒店不够重视，在OTA属于末端产品，OTA不会主推。他们对OTA的归属感不强。

不难看出，OYO是以低水平城市的消费升级为目标的酒店业的二元化，以高端酒店品牌为消费升级的一线城市酒店难以理解，甚至可以说是一个新的降维打击。

为什么OYO能如此迅速地占领国内市场？

很多人会觉得奇怪的是，既然OYO发展得这么好，为什么国内的酒店巨头以前就看不到这一点呢？或者你不能打入这个市场吗？

国内的酒店巨头已经建立了十多年。巧合的是，大多数酒店都是从经济型酒店开始的：第一次去单一品牌如佳酒店是在中国制造了四年，并于2006年在美国上市；2009年在美国上市的白金涛酒店集团拥有7天品牌；华珠酒店集团(Huazhu Hotels Group)以汉庭品牌为主，并于2010年在美国上市。可以毫不夸张地说，经济型酒店是酒店集团的生命线。

大酒店集团成功后，在经济型酒店中，令人惊讶的是一致的酒店扩张重点是中高档酒店：如家推出合宜、汉庭推出整季、七天推出珠啡等。这条路不能说是错的，相反，成功的酒店集团在这条轨道上取得了进一步的增长，高端酒店已经成为各大酒店集团的核心业务增长点。

因此，三、四线酒店这个庞大的市场，被巨头选择性地忽略了，或者认为这些市场不足以对现有的酒店市场格局构成威胁，即使不是那么快，也是一个大方向的错误判断。

那么，这是否意味着国内酒店集团没有尝试整合中小型单一酒店？不是没有，但他们中的大多数都是不成功的，或者更多的是为了生存而挣扎。

华珠的海游酒店，以及99家酒店，速度8连锁，这些酒店在2010年左右，开始投入100元左右的市场，甚至更低。但由于它在原则上仍然是一种“再入”(高特许经营费用、大规模转型)和低收益模式，因此在商业模式上与传统酒店集团没有什么不同，因此对那些单一酒店来说并不是很有吸引力。更严格地说，他们更像是在原来的经济型酒店市场寻找一些低价值的房产，他们并没有真正深入到第三或第四条线，也不去寻找一个新的市场，他们自然无法取得真正的成功。

OYO的破坏性技术创新

OYO似乎不规范，不分青红皂白地覆盖了中小型酒店，但在背后，OYO的理论逻辑是自洽的。

关于创新，熊彼特曾经说过，创新不是从零开始发明任何东西，而是重新组合现有的基本要素。大多数行业的技术进步基本上是“持续的技术”，例如手机容量从8G扩大到256 G就是一个简单的例子。但即便是强大的连续性技术，也很少会导致领先企业的失败，就像似乎很难找到一家耳机制造商因为没有生产最多的手机而倒闭一样。

一般来说，是破坏性的技术导致了龙头企业的失败。然而，具有讽刺意味的是，有时破坏性技术与持续技术背道而驰。破坏性技术甚至导致产品性能下降，以破坏性技术为基础的产品看起来更便宜、更简单.

哈佛大学教授Christensen写道，一些领先的公司管理良好，决心提高竞争力，认真听取客户的意见，积极投资于新技术的研究和开发，但仍将失去在市场上的主导地位。这些现象既发生在快速增长的产业中，也出现在增长缓慢的产业中.这些失败似乎令人费解，但它们确实存在。

饭店业发展缓慢，如家庭、汉庭、晋江等，是一种发展了十多年，变化不大的产品。当这些集团的高管们意识到有必要反复研究这些产品时，他们都选择了“连续性技术”-进入高端酒店，追求更好的质量、更大的客房规模、更高的价格和更好的利润。另一方面，Oyo选择了“破坏性技术”-价格低廉、质量低、利润低的三线或四线单人酒店。

为什么龙头企业不重视破坏性技术？显然，他们一直在积极听取客户的意见，积极改进，而且他们有足够的钱，更好的人员。提交人认为有以下原因。

1)破坏性技术通常出现在新兴市场或不太重要的市场。

传统酒店巨头的市场主要集中在一线和二线，往往几个城市决定了酒店集团的收入。因此，大多数酒店集团倾向于关注旧市场，而不太关注新兴市场和不那么重要的市场。即使他们看到一些机会，大多数公司也会采取等待策略，他们会更多地思考，“等市场再大一点”，或者“这些市场不值得一提，我等一会儿。”

一旦等待，意味着失去机会。

2)破坏性技术产品功能简单，价格低廉。这些产品的利润一般很低，短期内不会给企业带来太多的利润。

对于酒店集团来说，发展一家拥有80间客房的第一层或第二层传统经济型酒店或中高档酒店，可能会带来数万甚至几十万美元的收入，但30间客房的三四层酒店的收入要比30间客房的三四层酒店差得多。由于效益不是很大，不值得投入太多的资源，而错过了破坏性的技术。

3)给龙头企业带来最大利润的客户一般不需要破坏性技术。

这些企业认真听取高利润率客户的意见，改进产品，并不断改进。这种改进往往是“持续技术”。因此，他们越是重视现有客户的意见，就越远离破坏性技术。就像现有的酒店集团认为他们的主要客户是国内中产阶级一样，消费也越来越多。因此，他们的改进方向是中高档产品，这正是现有客户所需要的。

因此，一些管理良好、决心提高竞争力、认真听取客户意见、积极投入新技术研发(连续技术)的龙头企业在市场中失去主导地位，这是不无道理的。但这种情况暂时还没有发生，酒店集团仍有机会反击。

相比之下，似乎从低端产品、低性能、低价格产品开始的公司的崛起也可以解释。让我们仔细想想，OYO酒店业利用国内酒店集团升级中高档顺势入侵的优势。电子商务行业也是这样吗？阿里在天猫的主推下，京东不断炫耀自己的高端品质，结果导致双双上升的趋势？新闻产品注重深度，所以头条新闻占据了三四线城市？

另外两个名词也与OYO密切相关。

一个是长尾理论。我们将长尾理论放在中国的酒店市场，就会发现OYO的崛起实则是准备将那些三四线城市，看似不赚钱，体量小但是规模极其庞大的80%的酒店“一网打尽”。因为数量众多，体量庞大，一旦OYO将市场上的80%的酒店一网打尽的时候，那么OYO的市场地位必然确立。

又一只黑天鹅。在OYO进入到中国酒店市场以前，所有的人都认为，未来的酒店行业发展方向肯定是中高端，甚至是高端，因此，所有的酒店集团的重心都在升级改造，提升品质。OYO的进入代表着酒店行业的“黑天鹅事件”。升级品质不会错，但是那些数量众多的三四线城市，也必将是未来中国酒店的决定性力量。

OYO的实践问题

谈论OYO的这么多“好”并不意味着作者盲目地“赞扬”它。奥约还有很多实际问题要解决，否则他会蒙上眼睛，最后长出鸡毛。对于这样一个年轻的公司来说，如果它只是作为资本鼓传递的快速成熟的花朵，那将是一件很遗憾的事。

OYO面临的最现实的问题是服务质量低下。基于“破坏性技术”的产品本身性能低、成本低这一方面能让他们快速的占领市场，另一方面也会成为他们发展的桎梏。价格低的特点会吸引大部分的客人，但是伴随着酒店数量的增长，品控的不可控，再加上本身品质较低的特点，很有可能会爆发大量的差评、投诉事件，引起客户的不满意，进而放弃选择OYO。

第二是对盈利能力的怀疑。三四线酒店市场盈利能力如何？运营维护这些酒店成本也不会低。截止到目前，OYO尚未实现盈利，花的是资本的钱。如果是传统的管理费的模式，OYO并不具备优势。它必须要找到新的，不同于以往的盈利模式。

竞争对手也将对其造成压力，包括OTA和酒店集团。有趣的是，OYO的崛起，最为紧张的不是酒店集团，反而是以携程、美团为代表的OTA们。在中国，OYO酒店是被携程、美团等旅游网站封杀的，在这些网站上搜索OYO是搜不到结果的。这里面的原因笔者认为有三个：

首先，OYO本质上是一家互联网公司。它是印度第二大互联网公司。中国随后的发展方向是互联网的发展方向。实质上，它影响了以携程和美国为代表的OTA。第二，OYO不依赖OTA，它强调建立自己的销售体系；第三，它是由中国的资源和客源组成的。它最初是OTA的客人和供应商，主要由美国联盟使用。这就是为什么OTA被密封在一起的原因。

相反，这家酒店并没有对OYO表现出多少敌意，更多的是尝试重新启动沉船战略。华珠此前曾投资OYO，但嵇琪在2018年峰会上也表示，投资并不代表承认。

同时，随着OYO的进一步发展，它不再满足于三线城市，如目前的OYO排他性系列，这自然对国内酒店集团构成威胁。此外，随着消费定级和市场下滑的趋势，传统的酒店集团必然会加强对三线城市的冲击。例如，“万家灯”计划是一个软性品牌，具有“灵活的设计标准，但高度兼容，核心质量标准仍然非常明确”。当时，OYO必须与许多酒店集团进行斗争。

对于OYO来说，在经历了一年的破坏性扩张之后，下一个2019年是否还有时间改进产品质量和流程挖掘，它还能继续运转吗？这些问题可能会在明年的今天得到解答。